Een bijzonder handige tool voor projectmanagement is de Lean Six Sigma DMAIC-methodiek. Deze gestructureerde aanpak met tal van instrumenten heeft bewezen in verschillende omgevingen toepasbaar te zijn. Was het in het verleden nog een methode die door aanbieders werd beschouwd als hun ‘eigendom’ en daardoor erg werd beschermd, tegenwoordig is de tool op het internet binnen ieders handbereik (“just google it”).
Maar als je met de DMAIC-methodiek aan de slag wilt, hoe pas je dat dan concreet toe? Wie neemt de lead binnen een DMAIC-project? In dit blog tillen we de rol van de projectleider eruit. Want ook voor de Lean Six Sigma filosofie geldt: gedeelde verantwoordelijkheid is geen verantwoordelijkheid.
Weg met werkvloerangst, en dat geldt ook voor de HR-afdeling
Projectleider zijn, betekent niet dat je altijd inhoudelijke kennis nodig hebt. Sterker nog, binnen een Lean Six Sigma project is het juist de bedoeling om de kennis van de werkvloer te halen. Om in Lean Six Sigma termen te spreken: “Go to Gemba!” Want werkvloerangst bij een projectleider is een absolute showstopper.
Het is bij de uitstek de rol van HR om dit Go to Gemba proces te faciliteren. En gaat het om een project binnen de HR-afdeling zelf, dan is het zaak voor HR om de daad bij het woord te voegen en ook zelf naar de plek te gaan waar het proces zich afspeelt, bijvoorbeeld op de administratie of bij het gesprek tussen de ‘integraal’ verantwoordelijke leidinggevende en de medewerker.
Daarnaast is het essentieel voor een projectleider om de organisatie te kennen en precies te weten wie waar aan welke knoppen draait. Zo kan hij of zij direct de juiste mensen benaderen. Andersom geldt trouwens hetzelfde: een succesvolle projectleider is toegankelijk en makkelijk benaderbaar. Hij of zij moet dus op alle niveaus van de organisatie kunnen acteren, van directie tot werkvloer. Voor HR zou dit een tweede natuur moeten zijn, voor projectleiders met minder ervaring kan dit soms nog wel even schakelen zijn.
Capaciteitsinschattingen maken en delegeren zijn een must
Voel je als projectleider niet bezwaard om naast de reguliere teamleden ook gebruik te maken van ad hoc teamgenoten (voor tijdelijke kennis of capaciteit) of zelfs van ‘invliegers’ (voor ingevlogen info of kennis van buiten de organisatie).
Zorg binnen een project ook altijd voor voldoende capaciteit, zodat teamleden prioriteit voelen en ze het project zelf ook prioriteit kunnen geven. Als medewerkers “het er even naast doen als leuk projectje” leidt dat alleen maar tot inefficiëntie en frustratie (we zien dit nog (te) vaak in de praktijk, waarbij het advies vaak luidt om verwachtingen te managen richting management of opdrachtgever). Voor de projectleider is het maken van capaciteitsinschattingen een must, net als goed kunnen delegeren. Dat delegeren kan dus zowel binnen het team als daarbuiten.
Zo zorg je ervoor dat het project gesmeerd blijft lopen
Naast het betrekken van de werkvloer, delegeren en capaciteitsinschattingen maken zal een projectleider ongetwijfeld tegen nog meer uitdagingen aanlopen. Wat doe je bijvoorbeeld als iemand zijn motivatie verliest, zijn prioriteit of nog erger: dingen gaat tegenwerken? Hoe ga je om met conflicten?
Het betrekken van verschillende mensen met verschillende perspectieven, meningen en gedragsstijlen brengt uitdagingen met zich mee. Hoe ga je daar mee om?
1.Waardeer meningsverschillen;
Het waarderen van meningsverschillen is het begin van een goede teamdynamiek. Daarom heeft een team met diversiteit in perspectieven een absolute voorkeur. Samen kom je tot de beste oplossing. Maar dat vraagt wel van de afzonderlijke teamleden om de diversiteit te herkennen én te vieren als iets positiefs.
2. Bedien elkaar op primaire gedragsstijlen;
Als projectleider ben jij de persoon die iedereen een bijdrage laat leveren. Vraag de wat meer indirecte/introverte teamleden expliciet naar hun mening en rem de dominantere types wat af. Beide personen zijn even waardevol, maar ze moeten wel de juiste ruimte krijgen. Zeg niet te snel “Zo gaan we het doen” maar vraag wat vaker “Wat denk jij?” “Welke opties zie jij?” “Wat zou het beste zijn volgens jou?”. Dat klinkt misschien heel vanzelfsprekend, maar blijkt in de praktijk vaak nog een aandachtspunt (vooral voor de wat meer dominante ‘rode’ projectleider).
3. Ga op de juiste manier om met conflicten;
Omgaan met conflicten is een belangrijk onderdeel van projectmanagement. Het woord
‘conflict’ klinkt niet positief en is dat ook niet als het destructief bedoeld is en op de persoon is gericht. Toch zijn conflicten meestal onvermijdelijk en soms zelfs wenselijk.
Het uitspreken van conflicterende meningen is waardevol. Maar projectleider én projectleden moeten er wel effectief mee om (kunnen) gaan. Wordt een conflict een probleem? Parkeer het dan even. Gebeurt dat tijdens een meeting? Neem dan even een break of verander van onderwerp. Hiermee wordt het conflict geïsoleerd van andere onderwerpen en van de rest van het team.
Spreek met elkaar af dat het okee is om van mening te verschillen (‘Agree to disagree’) en plan een herstelmoment in. Maak de afspraak dat alle teamleden een teamperspectief houden tijdens conflictsituaties. Houd het teambelang in ere en focus niet op persoonsbelang. Grijp tijdig in als het de verkeerde kant op dreigt te gaan.
Tijdens een project kan HR op alle elementen toegevoegde waarde laten zien. Het benoemen van omgangsvormen en het opstellen van gedragsregels kan tijdens de kick-off workshop al extra worden benadrukt, bijvoorbeeld met een apart onderdeel gedragsstijlen. Daarnaast kan HR bijdragen door projectleiders te coachen en te begeleiden bij teamontwikkeling.
Speel op de bal, niet op de man
Het waarderen van meningsverschillen, rekening houden met elkaars gedragsstijlen en omgaan met conflicten heeft ook met respect te maken. Is er geen wederzijds respect binnen het team, dan zal het ineffectief werken. Het is tevens één van de principes bij een Go-to-Gemba-sessie:
1) Go see,
2) Ask why,
3) Show respect.
Belangrijkste les: een succesvol team is niet gefocust op individuele/politieke zorgen en speelt niet op de man, maar is gefocust op het teambelang en speelt op de bal. Daarbij houdt het team rekening met en waardeert diversiteit in perspectieven en gedragsstijlen
Die bal zal gedurende het hele project worden gespeeld. De parallel trekken we in ons volgende blog. Dan staan we stil bij de projectcharter, een levend document dat het hele project zal worden gebruikt om door te mogen gaan naar een volgende projectfase.