Herkenbaar? Makkelijk gezegd, natuurlijk. Maar wij zien in de praktijk het middenkader nogal eens in een ongemakkelijke spagaat belanden. Aan de ene kant zijn er de strategische, extern gerichte verwachtingen van de directie of het bestuur. En aan de andere kant trappelen de behoeften van de medewerkers. Die liggen juist weer intern en vragen om operationele sturing en het nemen van beslissingen. Daar zou idealiter een lekkere klik tussen moeten zijn.
Het waan-van-de-dag-monster
Maar ja, wat geef je prioriteit? Het waan-van-de-dag-monster blijkt managers en teamleiders op te slokken. Het resultaat: teveel operatie, te weinig strategie. Te veel intern, te weinig extern. Te veel korte en te weinig lange termijn. De verwachtingen lopen zover uiteen dat de spagaat te groot wordt. Weg klik.
Zelfsturend, maar toch net niet
De afgelopen jaren zijn organisaties steeds platter geslagen. Minder lagen, kortere lijnen, minder overhead, meer slagkracht. Klinkt allemaal heel goed, maar er wordt dan wel uitgegaan van stabiele organisaties en contexten. Van medewerkers die eigenaarschap tonen en teams die al helemaal zelfsturend of in elk geval zelforganiserend zijn.
En hier wringt de schoen vaak: organisaties zijn sterk in ontwikkeling, de omgeving, klanten en stakeholders vragen steeds meer van het primaire proces. Medewerkers en teams zijn nog helemaal niet zo zelforganiserend. Of ze willen het niet eens worden!
De kar trekken en sturen tegelijk
Best wel een opgave: de operatie runnen en ook nog de trekker of ambassadeur van een nieuwe koers of verandertraject zijn. Dat komt er zo ‘eventjes bij’: ‘run the business and change it at the same time’.
Het managementboek ‘10 miljoen jaar leiderschap’ laat zien dat het middenkader de handen vol heeft aan de kernbehoeften van mensen. Elk persoon streeft naar veiligheid, verbondenheid, waardering, autonomie en zelfexpressie en moet leren omgaan met grenzen. Mensen willen gehoord en gezien worden. Dat is het eerste wat een medewerker verwacht van een leidinggevende.
Uit spagaat, in verbinding
Dat brengt ons toch bij de vraag: wat is realistisch om te verwachten van het middenkader? Hoe plat kunnen we organisaties inrichten? Hoeveel kunnen we de ‘span of control’ nog oprekken (laat staan de ‘span of attention’)? En wat persoonlijker: wat past bij iemands drijfveren en competenties? Dan zie je ook of de beste presteerder teamleider is geworden of de beste leider. Gelukkig zien we steeds vaker het laatste, maar soms toch ook nog het eerste.
Een recent artikel in de Harvard Business Review noemt het middenkader waardevoller dan ooit. Het zijn de verbindende leiders die een organisatie soepel laten draaien.
Terecht, wat ons betreft. Dus laten we de rol van het middenkader meer erkennen en waarderen. En laten we de functie waar nodig aanpassen en taken/verantwoordelijkheden elders neerleggen, als dat beter werkt. Kortom: laten we realistische verwachtingen hebben en deze uitspreken en ‘volhardend’ zijn. Dit met het volle besef dat dit tijd en geduld vraagt.
HR, houd het scherp en laat het klikken
Voor HR ligt hier een strategische rol om de top scherp te houden: heb realistische verwachtingen van het middenkader. Stel vast wat echt belangrijk is voor de organisatie. En maak daar de klik mee.
Daarnaast liggen er voor HR mooie kansen bij de implementatie van grote organisatie- en leiderschapstrajecten. Maar realistisch zijn geldt hier ook voor jezelf. Dit vraagt om specifieke veranderexpertise en doe je er dus niet even bij.
Pak als HR ook je belangrijke signalerende rol om verzuim, uitval of verloop in het middenkader binnen de perken te houden. In het hier en nu met interventies. In de toekomst met beleid en instrumenten op het gebied van duurzame inzetbaarheid, management development en doorgroeimogelijkheden.
Tenslotte kun je binnen je rol als (HR) business partner nagaan wat iedere manager of teamleider nou echt nodig heeft. En hoe je daarbij kunt adviseren en ondersteunen. Nogmaals: houd je verwachtingen realistisch, erken en waardeer. Want het middenkader is net als de middenweg: van goud.