Doe je ogen eens dicht en stap het warenhuis VDT binnen. Het is er ruim, licht, sfeervol en bruisend. Het ruikt er naar vers brood en koffie. Op de planken ligt precies dat waar je naar op zoek was, of dat waarvan je nog niet eens wist dat je het graag wilde hebben. Het personeel is vriendelijk, deskundig, behulpzaam maar nooit opdringerig. Webshop en winkel sluiten naadloos op elkaar aan. Alles, maar dan ook alles is helemaal Van Deze Tijd.
Haal nu de T eens weg en stap nog eens binnen (juist ja, bij het warenhuis met de overgebleven twee letters). Dat roept waarschijnlijk compleet andere beelden op. In elk geval wel bij de duizenden Nederlanders die de moeite hebben genomen om hun mening te geven op Blijmet.vd.nl. En blij, dat is nou eigenlijk het enige wat ze niet zijn.
“Oubollig”, “stoffig”, “niet meer van deze tijd”, “onvriendelijk personeel”, “ondeskundig personeel”, “ongezellig”, “oninspirerend”; steeds zie je dezelfde opmerkingen weer terugkomen op de site die V&D in het leven geroepen heeft om te ontdekken wat de klant nou echt wil.
Op opiniesites en fora laten ook de experts van zich horen. Tijdens het hoogtepunt van de V&D crisis werd het onderstaande staatje driftig gedeeld op social media. De maker, marktvolger Pascal Spelier, vergelijkt online winkels met ongeveer dezelfde omzet met elkaar. Hoewel hij toegeeft dat V&D natuurlijk niet 1 op 1 naast een bedrijf als Coolblue gelegd kan worden, loopt het warenhuisconcern overduidelijk achter de feiten aan.
Sommige e-commerce professionals zien een fusie tussen V&D en Wehkamp als ultieme oplossing, en er zijn ook stemmen voor een overname door Ahold. Met La Place als uitbreiding op AH to go en het assortiment van BOL.com verspreid over de verdiepingen. Het zou de VDT uit de introductie kunnen zijn…
Geen fusie of overname, V&D wordt weer zichzelf
Inmiddels heeft V&D in kaart gebracht wat de klant wil én wat het concern zelf wil. Op 8 mei jongstleden werd de nieuwe strategie gelanceerd. De op Blijmet.vd.nl vaak genoemde modeshows komen er (de voorgestelde mannenhoek verloor het van een La Place cosmeticalijn, maar er kan wel met kerst een workshop Kalkoen-vullen gevolgd worden). Kortom: er is goed geluisterd naar de roep om meer beleving.
De stem van de experts heeft minder indruk gemaakt. Niks geen fusies of overnames. V&D wordt meer V&D dan ooit! De A-merken gaan naar de achtergrond en het zijn de huismerken die de T in V&D moeten gaan krijgen. Of zoals V&D CEO John van der Ent het zelf zegt in het NRC van 8 mei jongstleden “Niet lullen, het gaat om de spullen. Voor koning en koningin klant is assortiment, assortiment, assortiment het allerbelangrijkst.”
Toch zou V&D er goed aan doen om niet alleen het assortiment als uitgangspunt te nemen, maar ook eens goed te kijken naar haar ‘ slanke’ e-commerce zussen uit het staatje van Pascal Spelier. Hoe blijven zij zo slank en lenig? En hoe maak je van je klant koningen en koninginnen (als je personeel salaris moet inleveren)? Als we de reageerders op Blijmet.vd.nl moeten geloven, voelen zij zich immers alles behalve koninklijk behandeld.
Wat doen ze zo anders dan, daar bij VDT? Lean vanuit een HR-perspectief
Stel, we nemen het altijd bij de tijd zijnde VDT eens als leidraad (de ultieme mix van V&D met een willekeurig lean en mean e-commerce bedrijf). Waarom gaat het zo goed bij het warenhuis, terwijl veel andere warenhuizen achter de feiten aan lopen?
Als we vanuit een HR-perspectief naar het vraagstuk kijken, wat zou V&D dan kunnen leren van VDT? Hoe ziet lean er in de praktijk uit?
Laten we weer eens binnenlopen bij VDT, nu niet het warenhuis in, maar bij het overleg ‘ ‘Continue Verbeteren’. Dan zien we dit:
HR moet eerder en anders meedenken met de business
Belangrijkste conclusies uit de infographic: klanttevredenheid en klantbetrokkenheid is een essentieel onderdeel van de strategie en de visie van VDT. Het bedrijf heeft de werkprocessen lean ingericht (de klant staat altijd 100% centraal), maakt optimaal gebruik van technologie, weet wat de klant wil maar ook waar ze zelf voor staat.
De business was binnen V&D overduidelijk niet voldoende gericht op de buitenwereld. Niet op de klant, maar ook niet op technologische ontwikkelingen. Het bedrijf was niet lenig genoeg om snel te schakelen en Van Deze Tijd te blijven.
Had HR daar iets aan kunnen of moeten doen?
Ja!
Door te investeren in medewerkers, innovatie en techniek. Door het invoeren en borgen van lean in de organisatie. Door zelf als afdeling ook lean te werken. Door eerder mee te denken met de business.
En niet alleen eerder meedenken, maar ook anders. Door medewerkers bijvoorbeeld inzicht in de cijfers te geven, zodat ze die echt snappen. Dan was een flexibel beloningssysteem een veel minder groot issue geweest, om maar iets te noemen. Of door medewerkers meer inspraak en verantwoordelijkheid te geven. Of door te sturen op innovatie. Om een cultuuromslag te bewerkstelligen, mag HR best schoppen tegen heilige huisjes. Het moet zelfs.
Met de kennis van nu en VDT als voorbeeld, hoe zou HRM het binnen V&D idealiter aan moeten pakken in de toekomst? Hoe kan de blik voortdurend op de buitenwereld gericht blijven en kan er sneller en makkelijker ingesprongen worden op die buitenwereld?
We kunnen drie stappen definiëren:
1. HR als aanjager van strategische discussies
HR is de smeerolie en moet zorgen dat er discussies over de strategie worden gevoerd en die discussies faciliteren. HR moet monitoren of de strategie op de agenda staat en blijft staan.
HR moet innovatief gedrag stimuleren en bijvoorbeeld opnemen in leiderschapsprofielen. HR moet een leane manier van werken stimuleren, een filosofie van continu verbeteren, de klant centraal stellen en verspilling elimineren. HR moet het ‘proberen door te doen’ stimuleren, in plaats van eerst jaren onderzoek doen naar mogelijkheden voordat er actie wordt ondernomen. HR moet zich positioneren als Human Capital en niet als Human Control.
2. HR als vertaler van de business strategie
HR moet zich voortdurend afvragen wat voor bedrijf de organisatie wil zijn. Wat is de visie op ontwikkeling en wat is de visie op opleiding. Past goedkoop personeel wel bij de business-strategie, en is goedkoop personeel uiteindelijk niet gewoon heel duur? Zou de organisatie moeten assesen op fantasie en originaliteit; dus niet alleen op Intelligentie Quotient, maar ook op Innovatie Quotient? Is er wel genoeg ruimte voor innovatie binnen de cultuur? Zijn we wel lean genoeg?
Ander belangrijk punt is sociale innovatie, oftwel personeel meer verantwoordelijkheden geven. Uit onderzoek van P&Oactueel onder HR-managers en -medewerkers blijkt dat ruim 96% van de respondenten het ermee eens is dat meer inspraak en verantwoordelijkheid over het eigen werk de bevlogenheid en productiviteit van medewerkers stimuleert.
Sociale innovatie maakt medewerkers breder inzetbaar, mondig, vaardig, creatief en klantgericht. Het stimuleert medewerkers om zichzelf te ontwikkelen en verbetert taakverdeling, waardoor doelen eerder worden bereikt. Het blijkt zelfs dat het geven van meer verantwoordelijkheid meer effect heeft dan medewerkers voorzien van de nieuwste apparatuur en kennis.
Twee vliegen in 1 klap dus: minder managers, gemotiveerder personeel.
3. HR-strategie tussen de oren krijgen
Om je HR-strategie in de praktijk te brengen heb je een lange adem nodig. Ga ervanuit dat weerstand niet van de ene op de andere dag weg is. Zorg voor een continue veranderingsbewustzijn. Heb een ijzeren wil om simpel en efficient te werken. Bedenk keer op keer: het is een proces, geen project met een kop en een staart.
Polderen is passée
Het is overduidelijk: lean is het nieuwe ‘polderen’. Waren traditionele Hollandse bedrijven ooit nog trots op het wereldberoemde poldermodel, nu lijken ze er juist door in de problemen te komen. Het werkt niet meer. Het duurt te lang. Het vertraagt verandering. En opeens moeten er dan zaken afgedwongen worden via de rechter.
De kracht van polderen zou samenwerken moeten zijn en niet je eigen eilandjes met hand en tand beschermen. Van polderen zijn bedrijven star geworden en kunnen niet snel genoeg meer switchen. Niet alleen e-commerce bedrijven moeten flexibel zijn, snel schakelen en openstaan voor de buitenwereld, ook oude logge warenhuizen moeten dat. Voor HR is een grote rol weggelegd bij het lean maken van organisaties. Of zoals John van der Ent zou zeggen: bij het ‘niet lullen’.
(dat ‘niet lullen’ geldt trouwens niet voor de geplande salarisverlagingen, dus V&D en de bonden gaan nog een keer om tafel…)